最新消息，來(lái)自HiShop友數(shù)，便利店僅僅是新零售的開始，未來(lái)的新零售還有諸多不可預(yù)測(cè)的東西，未來(lái)的新零售便利店肯定不會(huì)是現(xiàn)在這樣的一種形態(tài)。

　　未來(lái)便利店想要持續(xù)發(fā)展必須鏈接互聯(lián)網(wǎng)用產(chǎn)品在線，員工在線，客戶在線和管理在線的方式達(dá)到多快好省的用戶體驗(yàn)，成為新零售的大門。

　　便利店不是新零售的風(fēng)口，而是新零售的門口

　　物流和引流這兩個(gè)成本問(wèn)題，反而將成為實(shí)體便利店的發(fā)展機(jī)會(huì)。

　　兩個(gè)成本 不突破，搞不定便利店

　　商業(yè)本質(zhì)中有兩個(gè)剛性成本，一個(gè)是物流成本，一個(gè)是引流成本。

　　第一，物流成本。便利店的客單價(jià)十幾塊錢，用50%的物流成本，即7-8塊錢去做配送，完全就違反了商業(yè)的本質(zhì)。這種模式是不可持續(xù)的。

　　第二，引流成本。便利店這種小客單價(jià)的零售，經(jīng)測(cè)算，需要有10次復(fù)購(gòu)才能收回引流成本。100元的生意，120元引流成本合理嗎?

　　這兩個(gè)成本就是互聯(lián)網(wǎng)沒(méi)有辦法突破最后一公里的死穴。所以，不是資本愿意放過(guò)便利店，而是這兩個(gè)成本無(wú)法突破。

　　更應(yīng)鼓勵(lì)就近自提，而非附送物流

　　為什么便利店能夠成為這只互聯(lián)網(wǎng)打不倒的小螞蟻?因?yàn)楸憷觌x千家萬(wàn)戶很近，已經(jīng)成為了一個(gè)物流的節(jié)點(diǎn)。我認(rèn)為，更應(yīng)該鼓勵(lì)的是，消費(fèi)者就近自提商品，而不是疊加附送物流。對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，便利店就在他散步100-500米的地方。

　　不要去提升所謂的消費(fèi)體驗(yàn)。檢驗(yàn)一個(gè)好的商業(yè)模式要滿足 兩個(gè)凡是 ：凡是對(duì)消費(fèi)者體驗(yàn)有大幅提升的，凡是能提升行業(yè)和企業(yè)效率的。有些模式能夠提升消費(fèi)者體驗(yàn)，但是不能提升行業(yè)效率。比如上門做蛋糕，在門店一天可以做8次，而上門只能做3次。行業(yè)效率沒(méi)有提高反而下降了，這就不是好的商業(yè)模式。同樣的，便利店給消費(fèi)者配送商品，消費(fèi)體驗(yàn)略有提高，但行業(yè)效率降低了。

　　所以，我認(rèn)為便利店應(yīng)該成為毛細(xì)血管似的物流節(jié)點(diǎn)，這是現(xiàn)有的其他消費(fèi)形態(tài)無(wú)法做到的。

　　便利店須從獲單到獲客

　　今天如果做得好的話，便利店還是可以做到2-3塊錢一個(gè)獲客?？鸵呀?jīng)到了你的面前，你是獲 單 ，還是獲 客 ?

　　以前，便利店是獲得這一單，沒(méi)有獲得這一客(人)。但如果你能夠獲得這一客，作為你的用戶留下，那你的獲客成本也就是2-3塊錢。那么，便利店的引流成本是令現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)都羨慕的，也是別人無(wú)法取代的。

　　每一個(gè)便利店都應(yīng)該是7-11+Costco

　　我們通常把客戶體驗(yàn)總結(jié)為多、快、好、省，但是，用戶體驗(yàn)中的多快好省不可能同時(shí)滿足。

　　Costco主打省和好，它犧牲了多，它的SKU比沃爾瑪要少很多。它也犧牲了快，一般在美國(guó)15-20分鐘車程總能找到沃爾瑪，可總要45分鐘車程才能到達(dá)Costco。Costco的這種犧牲背后，是更偏遠(yuǎn)的地方土地成本更低，只有把產(chǎn)品線壓縮、采購(gòu)更集中，才能使商品更便宜。

　　便利店正好相反。便利店最主打的一定是快，最短的距離內(nèi)、最快的時(shí)間內(nèi)能夠找到他想要的商品。次打的是 相對(duì)好 。同時(shí)，犧牲了多和省。

　　但是，這是新零售之前的Costco和便利店。今天，便利店的解決之道應(yīng)該是——經(jīng)營(yíng)好每一個(gè)會(huì)員，每一個(gè)便利店都應(yīng)該是7-11+Costco。

　　這不是夢(mèng)想，我們?cè)谧鲆恍﹪L試，也看到一些契機(jī)。現(xiàn)在一個(gè)便利店的月銷售可能是10多萬(wàn)，優(yōu)秀的大約30多萬(wàn)。我說(shuō)，便利店單店月銷售額150-300萬(wàn)不是夢(mèng)想，也就是今天經(jīng)營(yíng)水平的10倍。

　　如果每個(gè)便利店能發(fā)展1200個(gè)會(huì)員。每天發(fā)展4個(gè)，幾個(gè)月就能完成。如果每個(gè)會(huì)員每年消費(fèi)2500元，那就是300萬(wàn)。2500元對(duì)于一二三線城市一家人的消費(fèi)而言，占比并不高。但是，只靠現(xiàn)在的便利店商品、靠便利店的價(jià)格是無(wú)法實(shí)現(xiàn)的，需要在每一個(gè)便利店后面加上一個(gè)虛擬的Costco。在那個(gè)Costco，去實(shí)現(xiàn)大包裝、更低頻的銷售。在快和好的同時(shí)，加上省和多。

　　要想月銷售×10，需從四個(gè) 在線 做起

　　所以，傳統(tǒng)企業(yè)要從四個(gè)在線做起——產(chǎn)品、客戶、員工、管理。

　　產(chǎn)品在線，便利店是否能在背后架起幾千甚至上萬(wàn)SKU的虛擬店?虛擬店的商品根本不用進(jìn)門店，而是要幫消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)更省和更多的選擇。

　　客戶在線，現(xiàn)在已經(jīng)有很多便利店在做客戶100%電子會(huì)員化。每一個(gè)便利店要奔著近一萬(wàn)個(gè)會(huì)員去。便利店有沒(méi)有這樣的決心?

　　管理在線，不能再用互聯(lián)網(wǎng)誕生前的、層層推導(dǎo)的開會(huì)模式來(lái)管理。有一家企業(yè)沒(méi)有設(shè)置任何二級(jí)管理部門，總部直接管理。每天早晨總部給1000個(gè)電商開在線會(huì)議，有視頻遠(yuǎn)程巡店，節(jié)約下來(lái)的區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)總經(jīng)理的預(yù)算投入到神秘客戶的投入量上。最好的監(jiān)督就是消費(fèi)者，而且這些神秘客戶的反饋通過(guò)APP也是實(shí)時(shí)的。這就是管理在線。

　　員工在線，只有員工對(duì)于客戶的連接是緊密的，而不是冷冰冰的微信公眾號(hào)?，F(xiàn)在，很多便利店都是加盟制，都是員工創(chuàng)業(yè)來(lái)開的，他比任何零售都有自動(dòng)力來(lái)服務(wù)好客戶。為什么企業(yè)不能提供工具呢?四個(gè)在線的核心是員工在線。

　　便利店不是新零售的風(fēng)口，風(fēng)口會(huì)過(guò)去的，不要去跟風(fēng)，便利店站在所有新零售的門口。要大膽、堅(jiān)定地走過(guò)去。

　　只是我相信，從未來(lái)10年的時(shí)間維度來(lái)看，成功的便利店和新零售都不是今天我們所看到的熱潮下的形態(tài)。不可沉溺于宏大的愿景中，否則會(huì)使得泡沫膨脹，因?yàn)樾拇娓淖兪澜缰坌牡娜送ǔＰ枰又t遜，小幅度迭代的成長(zhǎng)是安全前進(jìn)唯一的道路。

　　大生意的成功之路中往往是需要大賭一把，甚至是大家都不看好的時(shí)候，堅(jiān)持了某一商業(yè)本質(zhì)邏輯，看上去笨的想法卻成就了長(zhǎng)期贏家。而那些看上去就很美的大邏輯卻往往使人陷入困境。

　　HiShop新零售系統(tǒng)，是為傳統(tǒng)零售企業(yè)專業(yè)打造的新零售解決方案，幫助企業(yè)快速搭建新零售平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)線上線下門店，會(huì)員統(tǒng)一管理，統(tǒng)一營(yíng)銷。