最新消息，一代鞋王“隕落”，百麗退市的消息一直到現(xiàn)在還被人們討論著，馬云用電商搞垮了傳統(tǒng)零售，現(xiàn)在又用新零售來補救，百麗正式走上新零售道路，新零售能否拯救鞋王?

　　對于百麗而言，在零售渠道上已經(jīng)做到短路徑流通，但是在線上線下互通、跨界融合、整合大數(shù)據(jù)、接入智能設備，建立開放服務的新零售平臺，百麗似乎沒有足夠的準備。引入外部合作伙伴能否將百麗帶入新零售的軌道，這或許是新百麗重要的轉型契機。

　　自從7月底百麗國際正式宣布從港交所退市以來，圍繞這個中國最大的女鞋零售巨頭“退隱”的爭論就喋喋不休。而“隱秘富豪”張磊接手百麗背后的新零售布局又成為新的市場關注點。

　　高瓴資本的張磊在業(yè)界以很少看走眼著稱，豪擲300億港幣控股百麗顯然不是在做風險投資。私有化后，百麗這個相對傳統(tǒng)的鞋業(yè)零售商在新零售方面動作頻頻，最近更是邀請星座IP同道大叔玩起針對年輕群體的跨界營銷。無論如何，張磊這個舵手所做的，必定是在讓百麗這個“大船”也能“好調(diào)頭”。

　　張磊的百麗，同道的IP，殊途同歸

　　不是一家人不進一家門，傳統(tǒng)的百麗綁上互聯(lián)網(wǎng)IP翹楚同道大叔顯然不是看著同道名氣大就拉來做一波營銷，一個要朝新零售行進，另一個在零售行業(yè)的跨界方面已經(jīng)是老玩家，一拍即合罷了。

　　張磊和高瓴資本投資京東那個“7500萬美元與3億美元”的故事大多數(shù)人都已經(jīng)耳熟能詳，但人們只知道張磊投資眼光的狠辣，卻不知道他對零售行業(yè)的那份情有獨鐘。

　　在百麗之前，除了京東這個巨頭，張磊還投資了洗滌行業(yè)的領頭羊藍月亮，聲名鵲起的年輕人輕消費白酒江小白，餐飲品牌彩泥云南菜、U鼎冒菜，寵物消費領域的芭比堂寵物醫(yī)院、安安寵物食品，以及服務于新零售的工具產(chǎn)品有贊。

　　張磊這位資本圈神秘而低調(diào)的巨子，從很早開始就已經(jīng)在新消費和零售領域進行了廣泛而深入的布局。這次投資鞋業(yè)巨頭百麗后的行動，與其對藍月亮的支持如出一轍。

　　鼓勵藍月亮進行產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，在市場投入上甩掉傳統(tǒng)線下營銷思維的禁錮，積極走入互聯(lián)網(wǎng)，例如牽線搭橋讓藍月亮與京東深度合作獲取銷量與品牌認知的雙重效果，2015年至2017年，京東自營藍月亮品牌銷售同比凈增長超過100%。

　　另一邊，以星座文化起家的同道大叔，靠著圍繞十二星座延綿不絕、不會厭倦的贊揚、吐槽亞文化而聚集了一幫鐵桿粉絲。在粉絲變現(xiàn)這件事情上，同道這個IP在所有互聯(lián)網(wǎng)IP中算得上成功又不失逼格，其慣常采用的跨界合作方式比那些直接植入廣告的IP變現(xiàn)即有成效又很少讓人厭惡。

　　在同百麗合作之前，同道大叔已經(jīng)與良品鋪子合作線下星座體驗店，與諾心推出星座蛋糕，與民生銀行合作推出星座信用卡，與江小白推出十二星座限量版表達瓶，唯品會的虛擬星座IP形象“代言人”，這些冠名“星座”的產(chǎn)品或服務五花八門，但核心圍繞著年輕人運轉，依靠IP的能量取得了不俗的成績。

　　可以說，張磊再度投資百麗以來，一系列舉措都在圍繞用新零售思維對這個傳統(tǒng)企業(yè)進行年輕化改造的主題，這就與同道所干的事殊途同歸，更重要的是，二者都還都主要面向女性顧客/粉絲群體，似乎一切都“剛剛好”。

　　不過，這種跨界合作究竟最終是否成功，可能不是“剛剛好”能解決的問題，從新零售與跨界營銷的邏輯來看，不論是張磊的百麗還是同道，還必須回答好兩個問題。

　　零售邏輯是否從篩選用戶的“漏斗”變成場景壟斷的“金字塔”

　　百麗面對的鞋服市場，尤其是女性鞋履市場是一個充分競爭的市場，傳統(tǒng)零售的各種手段在這個領域已經(jīng)被運用得滾瓜爛熟，廣泛吆喝招徠顧客再篩選出其中符合自己的目標客戶的“漏斗模式”已經(jīng)常態(tài)化。

　　而不管具體定義各家如何不同，新零售“從消費者角度出發(fā)”的核心未變，這也決定新零售的零售邏輯一定與“漏斗模式”完全對立。

　　傳統(tǒng)零售所做的所有營銷活動，本質上都是在招徠流量，顧客被一層層篩選：所有人-廣告受眾-進店(線下門店或線上網(wǎng)店)用戶-意向用戶-下單用戶-續(xù)購用戶-粉絲用戶，如此形成了一個“漏斗式淘汰”用戶體系，每一級都有通往下一級的轉化折損。

　　由于轉化率這個概念的存在，且不同零售產(chǎn)品都維持有屬于自己的數(shù)值區(qū)間(例如母嬰用品、服裝、3C各自有自己的轉化率水平)，毫無疑問，這個體系中最基礎的那批廣告受眾越大，最終成交與粉絲的數(shù)量才會越多、就會越多，這就是新零售到來之前不論是線下還是線上零售商都在大講特講流量的原因。

　　馬云在阿里發(fā)展到巔峰時拋出新零售的概念，雖然有各種解讀，但都絕口不提流量二字，究其原因，除了所有人都在津津樂道的紅利趨于結束后，流量獲取難度大、成本高之外，更重要的是在同質化激烈競爭下，當轉化率低到一定水平時，形成質變后，層層篩選的流量模式變得十分不經(jīng)濟。

　　新零售之所以大講特講從消費者出發(fā)、消費者體驗，實際上要做的，不過是拋棄依賴流量和轉化率的漏斗模式，將邏輯反過來，用場景壟斷直達最后的粉絲用戶群體。

　　直達這樣的粉絲群體的方式并非傳統(tǒng)廣告媒介市場調(diào)研或主動拉取會員，而是要用粉絲自主的方式聚集，其方式很簡單，“睹物思人”，競爭的關鍵就看誰能夠在消費者心中形成對某些場景的壟斷。

　　例如，星巴克壟斷了“高檔咖啡”(雖然它可能并不是)的場景，讓消費者只要想到喝高檔咖啡就必定聯(lián)想到星巴克，如此就形成某種自然的心智關聯(lián)，對星巴克來說，它不必像其他飲品店面一樣，通過層層篩選的流量漏斗，死盯著轉化率來形成自己的消費群體，唯一要做的只需要不斷強化這種場景壟斷即可。

　　馬云做無人零售的目的可能也在于此。大家都在批判無人零售噱頭大于實質，而不知不覺中，阿里的無人零售作為一個零售場景獨立建立在消費者心中，這就足夠了，只要是想去無人零售購物的人群，自然而然都被場景壟斷所引導，罵聲再狠，馬云都已經(jīng)成功了，他需要的不是流量。

　　在這個玩法中，漏斗被金字塔所替代——金字塔的基座是扎實的，凡是進來的都是有效的用戶，剩下的工作是把必然會消費的群體分出個等級，培養(yǎng)出更多的塔尖角色而已。這個工作又分成兩部分：

　　1、橫向上，激發(fā)單個用戶的價值，挖掘、實現(xiàn)更多的關聯(lián)消費。

　　2、縱向上，把復購率從過去的“最后一環(huán)”變成現(xiàn)在的“第一環(huán)”，盯著復購做場景，讓場景壟斷不成為一次性產(chǎn)品而能夠創(chuàng)造更多持續(xù)價值。

　　這也是為什么萬達這些購物中心近來紛紛把兒童游樂當做核心內(nèi)容來建設的原因，壟斷消費者關于兒童游樂的場景心智，讓家長一想到帶孩子王就浮現(xiàn)出萬達，同時用購物中心的配套安排產(chǎn)生更多消費和未來返場。而其競爭者，例如廣州太古匯，也搞出盛夏籃球名人堂的活動，目的無外乎是用籃球場景壟斷而不是廣告、折扣帶來真正的消費廣度和持續(xù)度，并與之關聯(lián)球鞋、球服相關產(chǎn)品系列形成消費挖掘。

　　回到百麗身上，雄心勃勃地與同道聯(lián)姻，從新零售角度其成敗也在于這幾個關鍵點：

　　1、同道的IP是否可以為百麗形成對年輕消費群體的場景壟斷，也即，當那些想買鞋又是同道星座迷的的年輕、女性消費群體以后會不會一想起星座就同百麗直接聯(lián)系起來，從而主動成為百麗的金字塔底座，而不是活動搞完就結束這種心智關聯(lián)。從1200萬+微博粉絲，800萬+微信粉絲的同道星座IP在江小白星座瓶身案例上的持續(xù)成效來看，這個目標應當可以實現(xiàn)。

　　2、同道的IP是否能夠激發(fā)百麗單個用戶價值，從被星座引進來的那一批金字塔底座轉變到主動購買更多產(chǎn)品的金字塔上層。從這次活動“變·成自己”的主題來看，針對不同星座推出的不同的群體個性化款式，給予星座群體屬性標識，至少在自己星座范圍內(nèi)和感興趣的星座方面，可能能夠引致更多的消費。

　　3、同道的IP能否帶來持續(xù)的購買力，帶來復購。從一場營銷活動的角度，復購率往往很少被關心，一則因為統(tǒng)計時間長短不好界定，二則是否是這次營銷帶來的復購容易出現(xiàn)扯皮。但不論如何，同道的影響力應該足夠在百麗身上“發(fā)揮“余熱”很長一段時間，但最終如何，還需要市場檢驗。

　　用IP做新零售跨界營銷能否做到1+1>2

　　從新零售的角度看完，再來從跨界營銷的角度看看?？缃鐮I銷并不是什么新鮮玩意兒，到如今可以說人人跨界，某種程度上，太頻繁地出現(xiàn)大牌與大牌的攜手，用戶或顧客已經(jīng)出現(xiàn)審美疲勞，一次平庸的跨界營銷很可能面臨失敗的命運。

　　這就可能出現(xiàn)三種結局：

　　1+1<2，這樣的跨界營銷無疑是失敗的，除了營銷效果對不起雙方投入的費用和精力，還可能因為一方的負面輿論導致另一方蒙受損失。過去電視廣告鋪天蓋地的明星代言某種程度上就是非互聯(lián)網(wǎng)時代的IP與品牌跨界，一旦明星或品牌出事，對方必定落不著好。

　　1+1=2，這種跨界算是中規(guī)中距，投入什么，預期就產(chǎn)出了什么，雙方借助對方的力量實現(xiàn)銷售效果或品牌宣傳的目的。然而，從營銷的追求來看，花1塊錢獲得1塊錢的價值，并不是符合大多數(shù)企業(yè)對傳播的追求，也沒必要費勁地來搞跨界這么復雜的營銷了。而且，對于在信息爆炸時代動不動就產(chǎn)生審美疲勞的受眾來說，總是1+1=2的最終結局是投入的邊際收益逐步減少，到一定程度后，最終1+1=2很可能變成 1+1<2，例如ofo與士力架的合作，騎車享受免費士力架，不斷執(zhí)行后，消費者對贈送這一行為的敏感度必然下降，最終雙方在贈送上的投入將換不回應有市場推廣效果。

　　1+1>2，這應當是跨界營銷的最終追求，它意味著同等投入將獲得更大的回報，也意味著持續(xù)不斷的新鮮和刺激將保證營銷推廣不會出現(xiàn)邊際效益遞減的情況。要做到1+1>2，關鍵在于跨界雙方能夠有充分的聯(lián)結點產(chǎn)生協(xié)同效應，能夠有化學反應而不是拼裝到一起。典型案例是ofo與士力架推出的改良版：餓貨救援單車，跳出騎車吃士力架的常規(guī)模式，把“救援”融入進來，直接車載士力架，對白領群體用車時段的解餓需求進行了挖掘和豐富。

　　毫無疑問，成功的跨界營銷必然是1+1>2。對于IP與品牌商的結合來說，這種跨界要實現(xiàn)1+1>2，應當由如下幾個條件：

　　1、融合的觸點比產(chǎn)品本身可能更重要

　　對一場IP與零售品牌的跨界營銷來說，決定它最終成效如何的絕不只在產(chǎn)品的品質好壞。畢竟，在同質化的年代，真的要說哪家品牌要比其他品牌產(chǎn)品品質要好很多，是不大可能的。

　　真正影響消費者的，是同質化產(chǎn)品身上的附加屬性，而跨界營銷的目的恰恰是充實這種附加屬性，充實的方式就是采用雙方的共通點進行融合，如此雙方的價值才能被對方最大程度吸納，實現(xiàn)1+1>2。

　　反觀百麗此次與同道合作，推出的不同星座款式的女鞋，既可以認為是百麗多年女鞋設計能力的延續(xù)，也是同道星座文化的反映，可以認為融合效果比較好，沒有“生拉硬扯”。1+2能否>3的程度，還取決于消費者對這些款式買賬的意愿程度幾何，那可能是技術而非商務層面思考的問題了。

　　2、IP具象化

　　不同于士力架、ofo都有實具象的品牌形象代表——長條裝包裝的餅干，或者小黃車，IP與品牌搞跨界營銷，一些時候并沒有具象的形象，其結果是雙方融合而來的跨界產(chǎn)物不夠立體，消費者更容易產(chǎn)生審美疲勞。

　　杜蕾斯這樣的品牌只靠文案便可取勝，因為它的品牌本身已經(jīng)很具象。IP與品牌跨界則沒有這樣的條件，本來就是組合產(chǎn)品，具象化變得更難，這也是為什么很多跨界的案例文案非常漂亮最終仍然成績平平的原因。

　　可以看出，同道大叔一直在試圖克服該缺點，與百麗的跨界營銷宣傳視頻中，把“星座代言人”TD12推到了臺前并不斷強調(diào)。但無論如何，這種具象化應當進一步加強，星座和鞋子的關聯(lián)除了宣傳冊告訴消費者，直觀的印象也非常重要。

　　3、講好一個故事，讓品牌立體化

　　要想更好地實現(xiàn)1+1>2，跨界的品牌必須能夠講出更多新的故事，僅僅局限于造出一個融合產(chǎn)物就準備賣給消費者肯定是不太夠的。

　　這本質上是一個加分項，關于1+1>2的程度大小。套用4W1H的標準(What、When、Where、Who、How)，這個故事融入的W和H越多，品牌將變得越立體化，營銷效果無疑將變得更強。

　　餓貨救援單車其實就是在將一個故事：What，救援，緩解饑餓(制造故事沖突);When，下班前后;Where，寫字樓;Who，白領階層;How，ofo+士力架來參與救援?？此坪唵蔚牟邉?，背后是跨界品牌的立體化。實體、服務產(chǎn)品尚且如此，本身就帶故事色彩的IP沒有理由講不好一個故事。

　　4、IP不能磨損

　　很簡單的道理，IP一旦磨損，1+1>2很可能會短期透支的結果，隨著IP所能夠提供的能量越來越小，最終結局就是1+1<2，“雙方都落不著好”。這體現(xiàn)在一些網(wǎng)紅IP+淘寶商家的合作上，瘋狂的廣告在短期看似讓雙方都大量得利，“物超所值”，實則在大量消耗粉絲資源，到達一定程度后，IP的價值便直線下降，再進行跨界營銷投入肯定“入不敷出”。

　　“走運”的是，不同于其他種類文化下衍生的IP，星座文化是一種年輕人全民文化，同道的IP沒有范圍局限，這使得同道盡管在星座二字上不斷挖掘，卻并沒有出現(xiàn)IP們普遍擔心的耗損現(xiàn)象。

　　不過，仍然要注意的事，百麗與同道的合作，可以在星座上不斷深挖，卻不能采用直接要求粉絲轉化購買的方式，雖然都是跨界營銷，二者的結局一定會全然不同。

　　總之，深諳零售之道的張磊想必不會在收購百麗這件事上看走眼，百麗的年輕化轉型與同道IP的結合是恰當?shù)目缃邕x擇，但無論從新零售還是跨界營銷的角度，這個新零售“新手”與新零售跨界“老手”的結合還必須解決零售邏輯轉變和跨界營銷戰(zhàn)術的問題。

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