?。▉碓? 億邦動力網(wǎng)）     這篇文章是寫HR工作的，但卻是給老板看的。這篇文章企業(yè)的老板不看，誰看都沒用!

　　馬云說：阿里的核心資產(chǎn)是數(shù)據(jù)和人!

　　劉強東說：一個企業(yè)的任何問題歸根結(jié)底都是人的問題!

　　而身為電商企業(yè)，如果你連一臺服務(wù)器都沒有，那是否你的核心資產(chǎn)就只剩下人了呢?

　　我就職過線下的500強零售外企，以及國內(nèi)大型上市零售集團的民企。當(dāng)然還有阿里巴巴。但在日常的工作中我卻強烈的感受到了三者之間巨大的不同，而正是因為這些不同影響到了企業(yè)的長遠發(fā)展!

　　那到底是什么樣的“不同”具有這么大的威力?

　　當(dāng)我從阿里巴巴離職后，我曾走訪過幾十家電商企業(yè)，經(jīng)過不斷的觀察，交流，反思和印證，我發(fā)現(xiàn)90%的企業(yè)人力資源都對業(yè)務(wù)的發(fā)展產(chǎn)生著巨大的負面影響，他們100%的都存在著巨大的問題。而這些問題不是HR的責(zé)任而是老板的責(zé)任。

　　現(xiàn)在幾乎絕大部分企業(yè)，招聘HRM都只注重具體的事物性工作，基本也只問：做沒做過社保?做沒做過招聘?做沒做過工資?是否處理過勞動糾紛?你要求的薪資是多少?什么時候可以上班?

　　每每我聽到這些，我都替這個企業(yè)感到遺憾。少林足球中周星馳說：球，不是這么踢的!而我也想說：電商，HR不是這么招的!

　　一個優(yōu)秀的人力資源部門不僅僅要體現(xiàn)在具體業(yè)務(wù)的熟練上，更重要的應(yīng)該是打造一個阿里一樣的企業(yè)文化，并落實到制度中去，達到如同阿里“18羅漢”的團隊合作價值。

　　但更多的電商企業(yè)所謂的企業(yè)文化建設(shè)就是把從X寶上買來的定制版口號標語貼在墻上，當(dāng)自己的企業(yè)文化……這種做法真是不敢恭維，而對這類的企業(yè)我也會敬而遠之。

　　因此，想要糾正大家的思路和讓大家更深入的理解企業(yè)文化，我會從以下幾個方面來詳細講解!

　　我們把對人的激發(fā)分為硬性的制度和軟性的文化。而硬性的制度又是文化提煉后具象化的結(jié)果。所以，文化是核心。

　　那么，文化從何而來又如何落地呢?

　　首先要思考的是企業(yè)文化是如何形成的。

　　如果是老板一個人拍腦子想的，那么企業(yè)文化就是老板認為的文化和老板想要達到的目標。但是人無完人。所以，想找到屬于你們企業(yè)的文化，起碼要分三步走：

　　1、 先收集全員或者核心管理層若干人的愿景和價值觀的交集。每個人希望企業(yè)3-5年后成為什么，每個人自己怎么樣做事最舒服。然后匯總大部分人認知的共通點。

　　2、 再通過這些交集，找到適合企業(yè)發(fā)展的原動力。剔除那些不適合的，比如，每個人都貪圖享逸，這是人的本性，這也是大家的交集，但是無法幫助企業(yè)發(fā)展，所以，不能當(dāng)價值觀和愿景。

　　3、 落地到全員的心中。文化的落地靠的不是飯局，也不是老板紅包，阿里認為企業(yè)團建的最高形勢是戰(zhàn)爭，只有在完成某個項目的戰(zhàn)斗過程中，實際用到的價值觀及愿景，才是有機會被具象和落地的。

　　一個企業(yè)對人價值的(不僅僅是員工價值，是廣義的人的價值)核心認知是企業(yè)文化的源頭。

　　企業(yè)文化的形成和落地，80%的工作是HR的，但80%的責(zé)任是老板的!

　　其次思考的應(yīng)該是影響企業(yè)文化的關(guān)鍵因素。

　　互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)本身解決的就是人與人之間的平等，而電商的出現(xiàn)則在此基礎(chǔ)上，解決了人與人信息不對稱的問題，所以，一個電商企業(yè)以人為本，就是企業(yè)文化中不可更改的核心!

　　圍繞這個核心，企業(yè)則應(yīng)尋找和發(fā)現(xiàn)適合自己公司企業(yè)文化的關(guān)鍵因素!

　　小到一個稱呼，都會影響企業(yè)的文化。

　　比如：你們企業(yè)有小張，小王，小李么?如果有，那這個名字一定是老張老王給起的。

　　請問，你為什么要當(dāng)老張，是要顯示你年齡的優(yōu)越性還是資歷的優(yōu)越性?顯然，這與互聯(lián)網(wǎng)人人平等的文化背道而馳。

　　雖然這是一個小小的稱呼，但這把中國封建文化的君臣禮制充分的體現(xiàn)出來，你的HR,運營經(jīng)理就會在不經(jīng)意間受到你的禮教文化影響，并在潛移默化中形成有等級的關(guān)系模式。

　　當(dāng)然阿里的花名解決了這個問題，但很大程度上加入了創(chuàng)始人個人喜好的因素，真正的平等應(yīng)該是像綽號在團隊中被叫出來的，這才是在團隊中真正的平等的稱謂，這是員工在企業(yè)中做事風(fēng)格，個人績效，工作能力，團隊角色，習(xí)慣喜好等綜合及正面評價的體現(xiàn)。

　　在尋找關(guān)鍵因素和制定企業(yè)文化中要時刻謹記要圍繞以人為本的核心價值觀，明白許多不經(jīng)意的外在行為和內(nèi)在的思想是互相影響的，受到正向的影響就會反饋出正向的結(jié)果，反之亦然。而文化的影響加上時間的醞釀也必將影響到經(jīng)營層面上，企業(yè)老板如果沒有這樣的嗅覺，企業(yè)文化必定不是他想要的。

　　KPI考核，無不滲透著企業(yè)文化

　　你們企業(yè)有罰款這項制度么?你們企業(yè)有遲到早退么?

　　如果有，所有這些對人性束縛的制度，都不是互聯(lián)網(wǎng)基因。

　　絕大部分電商企業(yè)的員工都是沒日沒夜的在干活。你有給他們加班費么?如果沒有，憑什么計他們考勤。如果想讓員工掏出他們的心，更多的是需要正向激勵，在阿里從來沒有罰款和考勤制度。

　　談到KPI，是不是只有數(shù)據(jù)結(jié)果?只有數(shù)據(jù)考核?而阿里的KPI中文化考核占比30%。

　　如果你只用到員工的雙手，你只能得到簡單的數(shù)據(jù)結(jié)果，如果員工愿意為你付出他的大腦，你還能得到團隊結(jié)果，而員工愿意付出他的心，你則換來的是基業(yè)長青。阿里對員工的考核是：既要，又要，還要，都要。

　　企業(yè)和員工的的關(guān)系永遠不應(yīng)該是零和博弈，而應(yīng)該是合作共贏。

　　企業(yè)不要只關(guān)注業(yè)績上的增長，而且還要重視員工個人的成長，讓員工在戰(zhàn)略層次上明白企業(yè)前進的方向，在戰(zhàn)術(shù)層次上磨練相應(yīng)的技能，只有在這樣能看到未來并能獲得正向反饋的環(huán)境下，員工才可能站在公司的高度去思考并貢獻熱情和忠誠，而相應(yīng)的，公司所得到的益處也將不言而喻。

　　現(xiàn)在可以做一個這樣的測試：你和你的員工站成一排，每人說十句話，讓一個外人來判斷誰是這個企業(yè)的老板，如果你的企業(yè)老板一下就被人識別出來，那你們依然是員工和老板的關(guān)系。

　　我相信每一個老板都希望自己的員工站在老板的位置思考問題，那首先你要給他們空間和環(huán)境成為老板，你需要用到的不僅是他的雙手，還有他的大腦。

　　而好的企業(yè)，還能讓給他們把心掏出來。只有老板的姿態(tài)是員工的時候，員工才有是老板的可能性。

　　企業(yè)文化所帶來的經(jīng)營及管理價值。

　　阿里有一句話叫做：忘掉KPI，絕大多數(shù)人都做到了。但忘掉KPI，不是讓你真的忘記，而是忘記今年的KPI，去思考3-5年的KPI要如何達成。也就是說企業(yè)文化的威力能夠具象到影響整個企業(yè)3-5年的企業(yè)經(jīng)營結(jié)果，絕不是虛的東西。

　　下面我們來談?wù)勂髽I(yè)文化具體是如何影響公司發(fā)展的

　　我們分為員工和領(lǐng)導(dǎo)來講!

　　對于員工來說，當(dāng)他在工作上遇到abc選項的時候，不用看制度，不用問老板，通過價值觀，就能夠清晰的找到對本企業(yè)最佳的選項。(說到這里，大家可以聯(lián)想一下海底撈服務(wù)員的案例)。

　　我在線下的500強外企歐尚工作時，有明確的制度，但卻不教條。指引我行為方式更多的是：歐尚方法，而這個方法是取決于企業(yè)共同的認知—價值觀。而我在某大型私營上市零售集團的時候，企業(yè)制度我足足背了3個月，半年之后依然都忘光了。為什么?用不上，在實際的工作中，基本全部用不上，即使有明確要求也用不上，且更是逆人性出發(fā)!

　　而在阿里，業(yè)務(wù)跨諸多行業(yè)、品類及諸多集團，在每一塊市場都日新月異變化的時候，不僅企業(yè)的業(yè)績蒸蒸日上，同時我還記得很多企業(yè)文化。但回想起來，除了和風(fēng)險管控相關(guān)的，根本沒幾條制度。

　　所以在高速發(fā)展，日新月異的時代，一家電商企業(yè)只能有合理的制度約束核心風(fēng)險，絕不能用逆人性制度去追求企業(yè)利潤。

　　對于管理層來說，如果是沒有企業(yè)文化的KPI考核，那么最多只能帶來本團隊今年的KPI超額完成，卻無法打造未來3-5年KPI，打造企業(yè)發(fā)展的原動力。

　　一個好的管理者，應(yīng)當(dāng)做一個造鐘人而非報時者。這樣一個企業(yè)才能像一棵樹一樣有著自生長的原動力，才有可能做到基業(yè)長青。而現(xiàn)在大部分管理者奔命于報時，盯著眼下的KPI。陽光燦爛時，可以像老板表忠心說與企業(yè)共患難，但狂風(fēng)暴雨時，卻精心修改著他即將發(fā)出的那一份簡歷。

　　馬云說:經(jīng)理人和合伙人的區(qū)別是，當(dāng)你把最后一顆子彈打出去，敵人依然朝你沖過來的時候，經(jīng)理人理所應(yīng)當(dāng)?shù)娜酉聵屌艿?，而合伙人會揮著拳頭迎面沖上去。

　　所以，你在艷陽高照時招了12k的運營，在狂風(fēng)暴雨時，他在寫著18K的簡歷，這是絕對多數(shù)電商企業(yè)遇到的問題。

　　那么該如何通過HR締造企業(yè)文化呢?

　　如果你的HR的工作內(nèi)容只是算工資，做保險，那么我建議你把這些都外包出去，即省錢又省心。

　　在中國，能活過3年的企業(yè)不到10%，在這10%里，年銷售破千萬的不到10%。在這10%里，年銷售破億的不到10%，那么你想破10億上市的概念則是萬分之一。

　　所以，還是回到自生長原動力樹的比喻。如同在一座四層樓的第一層種下一棵種子，我們的目的是讓它最終可以突破頂層最后沖向天際。而我們面臨的問題是，每層樓的天花板都只有1/10的“空洞”能夠讓這個種子通往上一層，同時，身邊有不計其數(shù)的種子和你競爭。不要妄想自己的種子就在“空洞”的正下方，只用豎直往上長就可以了，那是王思聰他家的企業(yè)。

　　如果企業(yè)沒有共同的價值觀，就如同你的企業(yè)管理層在完成KPI時，只知道看“下一步的目標”。而對應(yīng)的，你的種子發(fā)芽后，下一步的目標只是“豎直往上長”。于是，早晚會碰上一樓的天花板，而大部分企業(yè)和老板就在這一層GAME OVER。

　　那么該如何讓你的管理層一開始就盯著那個“空洞”的目標成長呢?

　　這一切都取決于管理者是否能夠讓他的團隊有“自生長”的原動力，會“自生長”，就一定會擁用一種朝著“洞口”生長的“天性”。省心省力。那么該具體如何做呢?

　　對于基層，切不可以頻繁的以填鴨式的方式直接做企業(yè)文化的宣導(dǎo)，正確的做法是要把文化拆解到行動當(dāng)中，在工作中，“潤物細無聲”的讓基層員工切身的的感受到這種氛圍，并愿意去迎合氛圍，要求自己并提升業(yè)績。

　　舉個最簡單的例子，客服部。這是相對技術(shù)含量最低的部門，每個客服的工作都是簡單的重復(fù)性工作。但是，深究一層，不難發(fā)現(xiàn)，這里有很多的文章可做。

　　當(dāng)你的客服經(jīng)理已經(jīng)完成了本年度的KPI的時候，下個年度，你是否可以對他有更高的要求?

　　團隊是否達到了應(yīng)有的凝聚力和向心力?如果達到了，是否培養(yǎng)出了他的核心骨干和接班人?如果達到了，是否能讓團隊每個人都有具象化的明確目標的個人成長?

　　但是要完成以上逐層遞進的目標，就需要客服經(jīng)理的積極配合和主觀能動性，而這就取決于你的文化的布施和傳承，也就是你定的目標和HR的核心價值。

　　具體如何落地?

　　應(yīng)當(dāng)是在HR的每一步全程輔助下，做一個以下的計劃并逐步實現(xiàn)它。

　　1、 給每個客服做優(yōu)劣勢分析，找到個人具體的數(shù)據(jù)表現(xiàn)出的3個重要問題。

　　2、 把提升這3個指標融入到整個團隊的人員培養(yǎng)體系架構(gòu)中，給她定一個半年成長目標。

　　3、 再把這半年的目標逐步拆解到月，由老板本人和HR配合完成。

　　4、 再把這個月度目標拆解到周，由HR配合完成。

　　5、 最后再由客服部經(jīng)理逐日帶動執(zhí)行。

　　這樣說，好像有點太流程化，一堆正確的廢話。我舉個例子大家就明白了。

　　如，對于客服A。最大問題是轉(zhuǎn)化率的問題，平均轉(zhuǎn)化率是5%，她是3%。那么，為了配合上團隊的人員培養(yǎng)體系架構(gòu)，定出這樣的半年目標：

　　1月，初步改善，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題，經(jīng)理陪同解決問題，經(jīng)理總結(jié)問題。

　　2月，深入改善，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)問題，經(jīng)理陪同解決問題，自己總結(jié)問題。

　　3月，輔助成長，自己發(fā)現(xiàn)問題，經(jīng)理陪同解決問題，自己總結(jié)問題。

　　4月，獨立成長，自己發(fā)現(xiàn)問題，自己陪同解決問題，自己總結(jié)問題。

　　5月，管理實踐，幫助新人發(fā)現(xiàn)問題，幫助新人解決問題，幫助新人總結(jié)問題。

　　6月，管理授權(quán)，升職為主管，帶2-3人的團隊。

　　這里說的發(fā)現(xiàn)問題是發(fā)現(xiàn)真正影響她轉(zhuǎn)化率的核心的3個問題是什么，每周解決一個問題，每月循環(huán)一次。

　　每日，由經(jīng)理手把手的幫助解決，反饋，并作總結(jié)記錄。

　　每周，由HR每周參與，站在專業(yè)培訓(xùn)的角度對進度把控和指導(dǎo)并修正。

　　每月，上升到老板這個層面，進行深入溝通一次。

　　比如，經(jīng)過分析，客服A的轉(zhuǎn)化率的三個核心問題分別是溝通時長、響應(yīng)速度、產(chǎn)品知識。

　　那么，1月的第一周，就解決溝通時長，每日由客服經(jīng)理花一個小時，深入到工作中，陪同客服A一起工作。每日結(jié)束后再花5分鐘總結(jié)并記錄，核心是緊盯數(shù)據(jù)結(jié)果的改善程度，并制定明日計劃，針對性繼續(xù)調(diào)整改善。

　　一周之后由HR陪同修正改善。這周結(jié)束后，并不能夠保證結(jié)果一定可觀，但是已經(jīng)到了循環(huán)第二個解決方案的時候，到了第二周，必須開始解決響應(yīng)速度的問題，如同第一周一樣，每日由客服經(jīng)理跟蹤解決，每周HR參與改善。到了月底，所有影響轉(zhuǎn)化率的問題，都已經(jīng)梳理了一遍，此時，開始第二個大循環(huán)。

　　到了2月第一周，回到溝通時長的解決上，那么，重點是深入找到問題并本質(zhì)改善，然后進入第二周。重點不僅僅是解決業(yè)務(wù)上的問題，而是可以讓員工感受到企業(yè)的關(guān)懷，并愿意在不知不覺中，自發(fā)的驅(qū)動自己成長，比如，自己總結(jié)每日的改善結(jié)果。這就是良好的開端，巨大的變化，自主驅(qū)動力的初期形成。

　　進入3月，雖然第一周依然是通過溝通時長的提升來提升轉(zhuǎn)化率這個核心指標，但是，核心是要有意識的開始逐漸對客服A提升對自驅(qū)力發(fā)展的要求。不僅僅可以自己總結(jié)問題，還要自己發(fā)現(xiàn)問題，這又是一個質(zhì)的變化。

　　到了4月，雖然第一周依然還是提升溝通時長，但是已經(jīng)進入了自己發(fā)現(xiàn)——解決——總結(jié)問題的過程，客服A已經(jīng)可以獨立成長了。此時，是另一個里程碑，代表著此人已經(jīng)在團隊中具備了自成長的能力。

　　那么，5月的時候，這個客服就可以朝著接班人的方向發(fā)展，去帶一個新人了。剩下的6月就是帶2個、3個、4個…..

　　以上，只是定量的舉個例子，不用考究是否指標和時間設(shè)置的合理，明白我要闡述的道理是核心。

　　這樣逐步下去，一年后，客服團隊就有了自成長的原動力，就是那顆樹，可以自我成長。鐵打的營盤流水的兵，現(xiàn)在解放軍的“黃繼光”連和“邱少云”連，傳承著的那個幾十年不變的東西，就是我們客服團隊可以一直傳承的東西。此時的客服團隊，對于老板來說，才是基本上踏實了。

　　可是在這個過程中，你可以回想下以下幾個問題：

　　客服A，被填鴨式宣導(dǎo)過企業(yè)文化么?

　　客服經(jīng)理，是只盯著自己的KPI指標么?

　　HR，是只懂得做保險和工資就可以了嗎?

　　不信，你可以試試看，給你的客服經(jīng)理提個“極致”目標：“從明天開始，讓每個客服在每天下班前，用5分鐘，給自己今天的工作總結(jié)5句話。”看看你的客服經(jīng)理如何回復(fù)。

　　差：這個工作毫無意義。

　　中：我建議改成一個月一次。

　　良：我建議一周做一次。

　　優(yōu)：我建議我來和她一起總結(jié)，我記錄后發(fā)給你。

　　不是只盯著老板的要求和KPI，而是找到目標背后的真正核心訴求，做出最優(yōu)質(zhì)的解決方案，不是只為眼前，而是更長遠的結(jié)果思考并負責(zé)，這就是企業(yè)文化對員工思維方式，思考模式，解決問題上潛移默化的結(jié)果!

　　本文說到這里，基本就要告于段落了。有什么問題，可以給我留言，我有空的時候，可以做點企業(yè)顧問，但前提是歡迎加入我的小密圈。