(友數(shù)新零售訊)導(dǎo)讀：SaaS公司 SaaS作為企業(yè)軟件行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，并不只是簡單地把傳統(tǒng)企業(yè)軟件放到云平臺上去銷售、交付。傳統(tǒng)軟件企業(yè)要轉(zhuǎn)型成為一家SaaS公司，需要在三個(gè)層面上進(jìn)行徹底轉(zhuǎn)型。

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　　前幾天，華為輪值CEO徐直軍公開表示，中國沒有真正成功的軟件公司，核心原因是國內(nèi)客戶不接受“許可證+年費(fèi)”的商業(yè)模式，并且認(rèn)為“SaaS模式”，即按年訂閱，是改變這種局面的契機(jī)。華為立志成為為SaaS助力的IaaS/GPaaS供應(yīng)商。原文如右：華為徐直軍：打造中國軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的黑土地我在六年前，就提出了完全一樣的觀點(diǎn)中國企業(yè)軟件公司的轉(zhuǎn)型之路 這些年也觀察到不少朋友開始創(chuàng)業(yè)SaaS公司。

SaaS作為企業(yè)軟件行業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新，并不只是簡單地把傳統(tǒng)企業(yè)軟件放到云平臺上去銷售、交付。傳統(tǒng)軟件企業(yè)要轉(zhuǎn)型成為一家SaaS公司，需要在三個(gè)層面上進(jìn)行徹底轉(zhuǎn)型：商業(yè)模式轉(zhuǎn)型：包括，客戶選擇，價(jià)值主張、收入和利潤模型，戰(zhàn)略護(hù)城河運(yùn)營模式轉(zhuǎn)型：包括，價(jià)值鏈構(gòu)成，流程體系人員和文化轉(zhuǎn)型：包括，組織氛圍、價(jià)值觀、人才體系 SaaS商業(yè)和傳統(tǒng)安裝軟件(OP)在商業(yè)設(shè)計(jì)上最大的區(qū)別是價(jià)值獲取模式不同, 以下是兩個(gè)典型SaaS和OP的五年收入模式的對比。兩者雖然都有以年費(fèi)為基礎(chǔ)的收入模式，OP收入構(gòu)成是“一次性許可證+年維護(hù)費(fèi)”，其中第一年收入占五年總收入60%;而SaaS收入構(gòu)成是“年度訂閱+數(shù)量增長+交叉銷售/提升銷售”，將近90%的收入來自于第一年以后。 和OP相比，SaaS廠商的價(jià)值點(diǎn)從一次性購買轉(zhuǎn)移到顧客生命周期關(guān)系維護(hù)，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)從一次性使用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移到客戶保留風(fēng)險(xiǎn)。SaaS商業(yè)的關(guān)鍵成功因素是： 獲取新用戶登陸(Landing) 現(xiàn)有用戶的功能擴(kuò)展(Expanding) 保留現(xiàn)有用戶(Retaining)財(cái)務(wù)角度看，軟件公司的收入確認(rèn)通常比較復(fù)雜。如果不考慮SaaS公司一次性的、非重復(fù)發(fā)生(recurring)的軟件收入(例如按需開發(fā))和服務(wù)收入(例如部署、管理服務(wù)等)的話，SaaS公司財(cái)務(wù)指標(biāo)將主要考察重復(fù)性的訂閱收入。以簽約合同金額(Total contract value，或者Signing)為基礎(chǔ)，根據(jù)用戶實(shí)際使用，對營業(yè)收入進(jìn)行年化(ARR)或者月化(MRR)確認(rèn)，而細(xì)看月化(或年化)收入，又可分成：凈新增月化收入：新簽客戶增加的收入擴(kuò)展月化收入：現(xiàn)有客戶的月化收入增加，包括用戶數(shù)增加、功能模塊增加、或者價(jià)格提高減少月化收入：現(xiàn)有客戶因?yàn)橛脩魯?shù)減少或價(jià)格下降等因素減少的收入流失月化收入：現(xiàn)有客戶終止合同減少的收入 衡量SaaS公司或SaaS產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)效益有兩個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)：LTV=(每位客戶平均MRR×毛利率%)/營收流失率，其中 “每位客戶平均MRR”縮寫為ARPA(Average revenue per account)CAC(客戶獲取成本)=所有市場與銷售費(fèi)用總和/新獲取客戶的數(shù)量   SaaS商業(yè)的衡量指標(biāo)除了這些財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括類似于NPS等顧客忠誠度指標(biāo)，由于互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)數(shù)據(jù)驅(qū)動的特點(diǎn)，建立下圖這樣可視化的SaaS指標(biāo)板，可以對SaaS商業(yè)健康度進(jìn)行實(shí)時(shí)的監(jiān)控：   SaaS的商業(yè)轉(zhuǎn)型，一方面由前述的實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)指標(biāo)驅(qū)動，跟傳統(tǒng)OP模式不同;另一方面驅(qū)動因素是客戶(企業(yè))及用戶行為的變化。一般來說，和OP相比，SaaS更傾向于面向中小企業(yè)或者大型企業(yè)的職能部門，購買決策者為非IT技術(shù)專業(yè)的業(yè)務(wù)用戶、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)，而非傳統(tǒng)的CIO主導(dǎo)的技術(shù)項(xiàng)目，也不涉及到ERP這樣跨職能復(fù)雜變革的項(xiàng)目;從這個(gè)角度來看，傳統(tǒng)的大型ERP(例如SAP ERP)很難SaaS化，也不符合SaaS商業(yè)的規(guī)律：   和傳統(tǒng)OP相比，SaaS更強(qiáng)調(diào)數(shù)字化營銷，數(shù)字化交付，用戶自助服務(wù)，降低對現(xiàn)場銷售人員的依賴，稱為“Low touch”模式。不過，由于國內(nèi)商業(yè)的特點(diǎn)，就算是互聯(lián)網(wǎng)公司，也是靠強(qiáng)大的“地推”團(tuán)隊(duì)，搞人海銷售戰(zhàn)術(shù)，中國SaaS公司一般還不敢輕易走這條路，國外著名SaaS公司在國內(nèi)走數(shù)字化營銷道路，效果都不太好。SaaS作為互聯(lián)網(wǎng)平臺，具有良好的開放性，因而SaaS創(chuàng)造的用戶價(jià)值還包括了用戶社區(qū)建設(shè)、資源整合、眾包等。用SaaS整合外部資源，可以觀察到國內(nèi)外SaaS供應(yīng)商和資源服務(wù)商的這樣相關(guān)服務(wù)有不少成功例子，產(chǎn)生軟件之外的收入源，例如：人力資源SaaS：提供在線培訓(xùn)的資源、保險(xiǎn)/福利中介的資源物流運(yùn)輸管理SaaS：提供快遞資源、倉儲資源和信息接口差旅管理SaaS：提供訂票資源、租車資源等等，   基于前述的商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，SaaS公司需要建立與傳統(tǒng)公司不同的運(yùn)營體系   由于用戶生命周期是SaaS公司的生命線，其運(yùn)營具有互聯(lián)網(wǎng)公司的典型特點(diǎn)。舉例來說，在售后過程中，持續(xù)跟蹤、分析用戶的使用情況，跟蹤各個(gè)應(yīng)用、模塊、功能的被使用情況，提升前述的“擴(kuò)展銷售”的數(shù)量，并且支持產(chǎn)品新功能開發(fā)?？傊瑐鹘y(tǒng)軟件公司向SaaS轉(zhuǎn)型，不僅是收入/利潤模式的變化，而是軟件業(yè)和軟件企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)革命。(來源：億歐 文/陳果   編選：友數(shù)進(jìn)銷存)